Ton parcours t’a conduite d'Unilever à Disney, puis dans l'hôtellerie de luxe, qu’en retiens-tu du point de vue de l’expérience client ?

J'ai volontairement évolué dans des secteurs très différents mais également très complémentaires pour acquérir des compétences à 360° tant à un niveau stratégique qu’opérationnel. Chez Unilever, j'ai découvert la rigueur et l'importance des insights consommateurs. En passant de Disney à Disneyland Paris, j'ai voulu acquérir la dimension retail qui me manquait : comment promouvoir les produits en magasin ou en ligne et comprendre ce qui se passe au moment où le client rencontre réellement le produit ou la marque pour optimiser l’expérience d’achat ?

L'hôtellerie, tout comme les parcs d’attraction m'ont ensuite confrontée à une autre complexité : la multiplicité des points de contact. Un séjour, ce sont les attractions, les personnages, les boutiques, mais aussi si vous résidez à l’hôtel : l'accueil, le check-in, la chambre, le petit-déjeuner, les interactions avec le personnel… Une toute petite chose peut alors venir gâcher un séjour globalement réussi.

Ces expériences m'ont surtout appris qu’il est très difficile de comprendre les vraies motivations des clients et qu'il faut aller au-delà de ce qu’ils expriment spontanément.
Les clients savent généralement assez bien ce qu'ils ne veulent pas, mais moins précisément ce qu'ils attendent.

Dans l'hôtellerie, ils vous disent vouloir bien dormir et bénéficier d'un parcours fluide. Mais une fois que vous avez un bon lit, que faites-vous ? Qu'est-ce qui fera réellement la différence ? Il faut creuser les motivations, observer les comportements, regarder où les clients passent du temps, où se situent les irritants…

Et surtout, il faut hiérarchiser. Vous ne pourrez jamais tout faire. Selon moi, l'art du dirigeant, c'est l'art du choix. Quels insights sont les plus importants ? Lesquels sont pertinents pour votre marque ? Où investir pour avoir un véritable impact ? Comment faire la différence vis-à-vis de ses concurrents ? Le choix des insights à prendre en compte dépend de l’ADN de votre marque.

C'est aussi pour cela que je me méfie de l'accumulation de données que l’IA facilite. Il donne accès à énormément d'informations, mais cette richesse ne constitue pas un diagnostic et ces informations ne sont pas nécessairement pertinentes pour vos propres clients, il faut savoir faire le tri.

Tu insistes beaucoup sur l’importance de surprendre les clients. Comment créer la surprise ?

Un moment qui se passe « bien », s’il a juste répondu aux attentes de base des clients, n’est pas suffisant pour en faire une expérience inoubliable.  C'est pour cela que je pense qu’il faut créer une différence en plus.

Aujourd'hui, dans un hôtel quatre étoiles par exemple, on s'attend à une bonne literie, à un petit-déjeuner varié. Ce qui peut faire la différence, c'est la présentation du buffet, une marmelade maison exceptionnelle, une attention inattendue, un parfum particulier…
Je me souviens d'un boutique hôtel de charme à Bordeaux où les draps avaient une senteur extraordinaire, à la fleur d'oranger et à la lavande, totalement en cohérence avec l’univers de du lieu. Deux ans après, je m'en souviens encore !

Ce qui fait la différence, c'est ce que j'appelle « l'accident positif » : cet imprévu qui transforme une expérience satisfaisante en souvenir mémorable.
Pour qu’il prenne tout son sens, il est nécessaire d’avoir compris ses clients puis de prioriser ce qui est en lien avec l’intention stratégique de la marque ou du lieu. Une même attention pour le client n’aura pas la même résonance selon le positionnement voulu. Par ailleurs,
il est essentiel de donner aux équipes opérationnelles les moyens de les délivrer, il faut embarquer les équipes terrain, prendre leurs feedbacks, rechercher constamment l’amélioration, c’est un processus itératif continu.

Tu as vécu à Disneyland Paris des exemples particulièrement parlants de cet enjeu à croiser vision stratégique et prise en compte du terrain, tu peux nous les raconter ?

Oui, c'est un projet qui m'a beaucoup marquée parce qu’il incarnait complètement la culture customer centric de la marque et qu’il a été porté par l’ensemble des opérations avant le 25ième anniversaire.

Nous étions en pleine réflexion sur les axes d’amélioration de l’expérience, dans un contexte où le parc avait été sous-investi depuis plusieurs années, avec toutes les conséquences que cela impliquait : moins de personnages, attente aux attractions vieillissantes, vétusté…

A Disneyland Paris, les visiteurs, les « guests », viennent d’abord pour les personnages et les attractions et à l’époque ils se plaignaient de ne pas en voir assez. Nous sommes partis de ce constat, avons appliqué notre connaissance des parcours clients et des lieux les plus fréquentés pour nous assurer que les visiteurs pouvaient rencontrer leurs personnages préférés lors de leur parcours de visite en indiquant en avance les horaires et leurs lieux de passage, et bien sûr nous avons également ajouté plus de personnages. La connaissance à l’avance des lieux de rendez-vous a permis aux « guests » d’organiser leur parcours autour de ces rencontres, et a contribué à augmenter leur taux de satisfaction.

Nous avons également aligné les enjeux d’engagement externe et interne à travers une opération très people-centric (customer et collaborateurs).

A cette époque, nos collaborateurs, les « cast members », nous expliquaient qu'ils assistaient parfois à des situations qui gâchaient la journée des visiteurs, sans pouvoir intervenir : un enfant renversait son Coca-Cola tout juste acheté, un autre perdait son ballon. Les parents s'énervaient, l'enfant pleurait et le collaborateur se sentait impuissant…

Nous avons créé un dispositif très simple, baptisé « Touch of Magic » : un carnet de tickets papier permettant aux collaborateurs d'offrir un remplacement ou une compensation adaptée à la situation : une nouvelle boisson, un ballon, une peluche…

Le projet a suscité beaucoup de discussions : est-ce que les équipes allaient en abuser ? Comment en maîtriser le coût ? En réalité, les collaborateurs l'ont utilisé avec beaucoup de discernement et surtout, nous avons obtenu un double bénéfice : transformer des incidents négatifs en moments positifs pour les visiteurs, en redonnant aux collaborateurs de l'autonomie, de la reconnaissance et de la fierté, tout en exprimant concrètement la magie Disney !

C'est un bel exemple de symétrie des attentions. Et ce qui est intéressant, c'est que l'insight de départ était extrêmement simple et que pour aboutir cette solution, il a fallu travailler avec l'ensemble des départements qui composent l'entreprise : de la direction aux opérations en passant par les RH et la finance.

Je pense à un autre exemple de customer centricity envers ses propres équipes cette fois-ci. Mes équipes, réparties sur plusieurs sites se sentaient éloignées de la direction et manquaient de reconnaissance. Pour y remédier j’ai organisé des « petits déjeuners avec la direction », 2 fois par an pour chaque équipe. Cela a créé de la proximité avec les équipes éloignées du Comex, du lien et des opportunités d’échange et cela a contribué à faire remonter l’information du terrain. Finalement cela a fortement soudé les équipes.

Tu montres que la customer centricity est un formidable moyen de mettre l’entreprise en mouvement alors qu'est-ce qui empêche les organisations de passer ainsi de la connaissance client à l'action ?

Les silos, très souvent. Vous pouvez avoir une formidable plateforme de marque, de très belles présentations, mais si les équipes opérationnelles ne sont pas associées, il ne se passe pas grand-chose.

À la Société des Bains de Mer par exemple, je travaillais en proximité avec les directeurs d'hôtels pour partager les orientations, recueillir leurs réactions et adapter nos plans d’action. Il ne s'agissait pas simplement de leur présenter une stratégie déjà décidée, mais de la construire avec eux.

Il faut accepter de remettre en question certaines décisions.

Finalement, quelles sont les conditions d'une véritable culture customer centric ?

D'abord, c'est de garder cette capacité d'écoute, une vision claire et des choix cohérents avec la singularité de la marque. Ensuite, nourrir une proximité permanente avec le terrain, les clients comme les collaborateurs. Il faut confronter en permanence la vision à la réalité et faire évoluer les réponses avec les équipes.

Enfin, il faut créer les conditions d'une exécution de qualité : un cadre et des KPIs clairs, des responsabilités définies, mais aussi le droit à l'erreur dans un cadre budgétaire maitrisé.

Je dis souvent à mes équipes : vous avez le droit de vous tromper, mais pas deux fois de la même façon… Il faut créer de la confiance pour que les personnes osent agir, proposer, remonter les problèmes, c’est fondamental pour les engager.

Une stratégie customer centric ne se juge pas à la qualité du seul diagnostic mais à la capacité du dirigeant à le transformer en expérience distinctive, cohérente et économiquement performante.